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    管理者需要摒棄的11種做法,句句戳中要害!
    時間:2016-08-04 9:57:00     作者:湛江人才網     來源:湛江人才網
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    在今天看來,管理中有些傳統的做法是一種錯誤,不管是過去還是現在都應該避免。任何人都會犯錯誤,不犯任何錯誤的人,也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤?

    一、拒絕承擔個人責任

    有一次一件事情出了差錯,董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯,我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室,把幾個副總叫過來,第一句話就告訴他們,剛才我被董事長罵的時候,可沒有講你們任何一個人的名字,我在他面前一人挑起全部的責任,可你們給我犯下這樣子的錯誤。

    如果我在董事長面前說,這是徐副總的錯,這是趙副總的錯,這是王副總的錯,董事長只講一句話:總經理,我白請你了,如果今天都是他們的錯,你在干什么?我要是被他這樣子說,我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前,我一肩挑起,這叫負起責任,錯就是錯嘛,干嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然后想辦法解決問題,吸起經驗教訓,這才是最重要的。

    有效的管理者,總是會為事情的結果負起個人的責任,不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:

    bucketsstop here!意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

    世界上有兩種人,一種人在努力的辯解,一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現,少去辯解,要敢于負起責任。當出現問題時,看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:

    管理者如果想發揮管理效能,必須得勇于承擔責任。

    二、不去啟發下屬

    所謂啟發,是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候,只要看到下屬不對,都可以啟發,連門衛都可以啟發,但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。

    有一次我看到一個文員在寫信封,寫錯了,就馬上把其他人一起叫過來說,各位請看,這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大,“總經理”3個字不能小寫,好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤,名字要避諱,要小;后面寫敬啟,是錯的,敬啟是恭敬地打開,人家憑什么要恭敬地打開?寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟,這樣才有禮貌。

    這叫機會教育,我在公司花很多時間在教育上,但這都是辛苦在前,輕松在后。千萬別忘記,你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情,這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬,只有三成的責任是靠人力資源部門,而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何機會去啟發你的下屬。

    三、只強調結果,不強調思想

    人首先要有思想,然后才有想法,產生觸動,最后變成行為,久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話:許多許多的歷史才可以培養一點點傳統,許多許多的傳統才可以培養一點點文化。

    可見文化是多年的習慣,要養成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想,一種行為,如果把它變成一個習慣,就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。

    很多老總都喜歡講一句話:不要告訴我過程,我只需要結果。這個話聽起來很帥,很有個性,有風度。如果你是軍長、師長,你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來,不要給我講流多少血,我對血沒有印象;不要跟我說死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯,在軍事上都強調這種觀念,很多老總就喜歡有這種派頭。可是,今天我們是干事業,不是叫下屬去死。我們應該強調思想,你不扭轉他的思想,講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進,進來的時候和離開的時候都是一樣的,你就不可能是一個成功的主管,他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的,做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想,他就沒有想法,就不可能產生觸動,沒有觸動就發展不出行為,沒有行為就更不可能產生習慣。

    四、一視同仁的管理方式

    每個人都要經歷家庭、學校和社會教育。他父母怎么教育的,我們已經管不著了;他的老師當初告訴他什么,我們也來不及追究了,主管應成為他們的“父母”,有責任去教育他們。問題是,每個人的背景不同,個性不一樣,經歷不一樣,世界上沒有兩個人是完全一樣的,那應該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖,不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時,對臉皮厚的人,可以當眾批評;對愛面子的人,要叫到辦公室單獨談。

    做主管的要費些心思,要去研究你的下屬,從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解,去判斷。如果他非常喜歡錢,就讓他去做銷售;他做事很仔細,可以讓他干設計工作;看東西只看地上的人,適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣,不同的家庭、不同的學校培育出不同的人,每個地方有不同的文化、亞文化。作為主管,應該關注這些問題。我手下有個管理人員,他把權看得很重要,對錢沒什么大的要求,我就把公司的印章交給他,每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章,而且把他的位置放在辦公室的中間,讓大家都看著他,讓他有一種權力感,結果他非常高興。

    對思想比較單純、服從性比較高的人,我們可以給他工作指示,給他效率要求,給他預算控制,可以實行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人,要讓他參與,要注重雙向管理,不能搞單行道。一個公司到底用什么方法,沒有完全的定式,有的強調制度,有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什么用的,每個公司都有人事規章,而且大同小異。所以,管理要適應對象,不能一視同仁。

    五、忘了公司的命脈:利潤

    有一天,一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半,有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈,他忍不住偷聽,發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

    總工程師說:“沒人能跟我比,對一家公司的成功,貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品,那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說:“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有,除非你有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見:“如果公司沒有良好的形象,慘敗是絕對的,沒人會向一家他不信任的公司買產品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了”,主管人力資源的副總裁展開攻擊:“我們都知道公司的力量在于它的員工,去掉強有力而且工作意愿高的員工,公司立刻陷于停頓。”

    4位雄心勃勃的年輕人繼續討論,為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,討論仍未結束,他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位,”他說,“我忍不住聽了你們的討論,很高興你們能為自己的部門感到自豪,不過我不能不說,經驗告訴我,你們沒一個說得正確。在任何公司里,沒有哪個部門能對公司的成敗負責。

    如果你追究到問題的核心,你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中,其中4個球是白的,分別寫著:產品、銷售、企業與公共關系、員工,另外一個是紅球。在任何時候,玩特技的人一定要記住,無論發生什么事,絕不能讓紅球掉到地上,因為紅球上寫著兩個字:利潤。”

    這位總裁的話絕對正確。沒有利潤,公司即使有最完美的產品,最好的形象,最有能耐的員工,最引人注目的財務基礎,它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任,為股東創造利潤,為社會謀求就業,為員工謀求福利,為消費者謀求品質。最重要的是第一個,創造利潤,讓公司有發展,是所有主管的首要責任。總公司考核你,最高主管評價你,只問一件事:有利潤嗎?當然,我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢,而是要把追求利潤看成是責任是目標,并且始終牢記心中。

    六、只見問題,不看目標

    作一個主管,要注意目標,就像游泳一樣,要一邊游,一邊看前方,不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上,要多花時間在目標上,如果一個主管把精力放在小問題上,就會忘記自己的目標,會喪失創造力,或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙,其實常常都是空忙,他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻,這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。

    做事要看大原則,每天上班先做最重要最緊急的事情,其它做不完的事要放下,一個人不可能做完所有的事,永遠都有做不完的事。我們強調要看目標,并不是說不要看問題,問題一定要看,而且要看得仔細,因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題,問題才可能變成機會。所以,主管不要說我遇到了一個問題,要說我面對一個機會,這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事,就難以看到真正的問題,也看不到機會。做不到這一點,你的競爭對手就會搶先一步,因為行銷學上有一句名言:凡是你想不到的,你的對手會幫你想到。

    七、不當主管,只做哥們

    做主管的要有自己的威嚴,在公司里不要壞了規矩,下屬的腳一旦踩到你的肩膀上,接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛,要支持要獎勵,但是他站在你的頭上講話就不可以,這叫沒有倫理,壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理,他第一次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰,他就會成為一個“榜樣”,公司的標準將被破壞,以后的事就難辦了。

    不少主管很難做到這一點,原因是他常常希望在公司獲得大家的支持,自己不夠穩時,常常在公司套交情,用哥們義氣把大家攏在一起,但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在?因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要,卻把私人感情和個人功利看得更重,結果動之以情,把大家通通看成是哥們。人有時是這樣子的,你對他好,他反而不感恩,反而認為你這個人可以非常的隨便。

    在我們公司,男職員拍女職員的肩膀我是有意見的,男職員如果講黃色笑話也是不允許的,這叫壞了規矩。有一次,在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽,那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員:“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽,如果你覺得不能講,那么我們的職員也不可以,這叫公司倫理。”我這話一說,他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是,公司也要有倫理,如果這個時候我跟著他們一起笑,那就等于把他們當成了哥們,就會破壞規矩,給管理帶來麻煩。

    所以我的下屬和我在一起,沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多,非常的兇狠。敢于這樣做,就是因為平時我沒有把他們當哥們,不欠他們的人情,裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松,因為實際上我十分恩愛下屬,只是不希望他們把我當作難兄難弟,在公司就得遵守公司的規矩。

    八、沒有設定標準

    英國有家公司,專做世界有名的杯盤,他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子,每10個摔壞6個,合格的只有4個,但是訂單訂到3年以后,沒貨。公司不怕摔,摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到,為什么?那是精品,公司有高標準,具有尊嚴。

    一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴,讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準,一個經理沒有設計出標準,公司就會不成體統。如果你進了一家公司,人家問你是怎么進去的。你說,進去不容易啊,要筆試,要口試,要扒一層皮。反過來,如果你說,進來很容易啊,隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆,沒有經過篩選,沒有嚴格的標準。人都有這種心理:你越是有一種行為標準,越是有一種績效要求,他覺得越有尊嚴。

    所謂標準,其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣,在街上看到奔馳,你會想到什么?那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳,如果制造商沒有那樣的標準,你會買它的車嗎?一樣的道理,誰能像奔馳那樣有一種標準,誰就有尊嚴。公司有了標準,可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約,一種品質的要求,自尊心在公司就會變得愈來愈強,管理也就變得愈來愈輕松。因此,主管不僅要執行標準,更要設立標準,只有具有管理標準,才會有高的管理績效。

    九、縱容能力不足的人

    有的主管喜歡在辦公室尋找愛,尋找下屬對他的愛。其實錯了,管理不是比賽,看看誰的愛最多,不要當老好人。我在公司常常講一句話:做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事,做事就不要做人。如果你做不到這一點,你就把位子讓出來,讓那些愿意當黑臉的人來當主管。今天公司交給你一個任務,是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個,那么干脆就不要做。

    古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述,用今天的話來說就是:一個主管只會壓制自己,那叫怕;一個主管只會糾正自己,那叫亂;一個主管只會節省自己,那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個,糾正這里那里,總是為自己節省。有本事,自己亂七八糟,手下一切正常,每天在外面應酬客戶,公司平安無事,這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致,臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜,最后還口吐鮮血,積勞成疾,這叫犯賤。為什么?管理層就像金字塔,如果只是頂上有點爛,下面穩固,不會有什么大事;如果底下壞了,頂上再好,也會搖搖欲墜。所以,你要嚴格管理你的部屬,糾正你的下手,叫你的組織去節省。如果主管只要求自己,等于是縱容能力不足的人。

    還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手,副手也找一個能力比他差的人作部下,這樣下去,能力越來越差,于是主管就總是說自己的部下不行,其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念,喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人,哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人,讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里,對其他人來說不公平,于是大家都沒有勁,結果是差的拖垮好的,最終拖垮了組織。

    十、眼中只有超級明星

    不要眼中只有超級明星,要強調團隊精神。就像一個球隊,如果只強調超級明星,不強調全體的努力,是難以取勝的。麥當勞有一句話,我們公司沒有店長,店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐,這是公司總部的規定,全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到,公司能有今天的成功,靠的是全體員工,不是哪一個超級明星的功勞。

    如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去,那一年結束,還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么?因為這么多頂尖好手根本不存在,而且就算他們存在,也只有一個第一,而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的,公司大部分的業務都是那些一般的人做的。只重視超級明星,唯一的結果是降低管理績效、減少公司業績。

    即使公司有超級巨星,也要淡化他的貢獻,如果自己是超級巨星,更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上,不要把90%的愛放在10%的人身上,那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄,這樣公司就成了一個TEAM。

    很多的公司去挖一些有名氣的人,把他們當成超級明星請來,可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么?因為一些超級明星不會感恩,他們認為能有今天是自己努力的結果,不是公司栽培的結果;他們不合群,認為自己在公司是鶴立雞群,而且還不妥協,碰到公司有難,還常常不愿意委屈自己;他們除了要求高薪以外,對公司沒什么貢獻。所以,做老總的不要眼中只有超級明星,要重視栽培部下,讓部下變成明星。

    十一、在公司內部形成對立

    有一次,我問董事長:他們在干什么?董事長嚴肅地望著我:他們是誰?我們樓下的維修工啊,我說。當時他這樣子問我,我沒有反應過來。又有一次,我問:他們那個工程……,“他們是誰?”我還沒說完,他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷,立即意識到了是什么問題。我對董事長承認,我錯了。董事長說:“余總,這里只有我們,沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部,在顧客面前,不要說“他們”,要說“我們”。

    作為主管,千萬別小看這一字之差。舉個例子,我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓,有一次經過附近的一個超市,買了一盒杏仁豆腐,回去一吃,壞了。第二天我經過那里,進去跟營業員小姐說,我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒有帶來?那個小姐問。我說,那又不值什么錢,我把它扔了,沒關系,不要誤會,我不是來要錢的。不不不,這是大事,你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上,沒多久,咚咚咚地跑了下來,旁邊還有一個男士,手里拎著一個袋子,走到我面前說,先生,這里有5盒杏仁豆腐,保證是新鮮的,您拿去吃,這是您昨天買杏仁豆腐的錢,我們退回給您。我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥,但是我們已經打了電話,供應商下個禮拜要來開會,我們要研究一下為什么會發生這種事情。先生,如果下個禮拜一您還經過這里,您有興趣的話,可以來找我,我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后,我經過那里時都會去買東西。為什么?我相信它,我這輩子在那里買的任何東西,他們都會負起責任。其實,當時那個小姐不是賣給我東西的那位,那個店長也不是,可他們沒有說:這個不是我經手的,這是供應商的錯,這是昨天那個小姐的錯,這是你自己的錯。而他們只說,這是“我們”的錯!

    主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么,就是我們的錯,然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念,應該從你的職業生涯開始就建立起來,久而久之就會形成一種習慣,最后在公司才不會形成對立,公司或你的部門就能真正團結成一個整體。

     
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